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ERP在摩托羅拉公司的實施(上)
作者：佚名 日期：2001-7-11 字體：[大] [中] [小]
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2000年對于摩托羅拉公司個人通訊產品事業(yè)部（PCS）來說是不平凡的一年，這個事業(yè)部波瀾不驚地在去年里全面完成了連接全球所有分支機構生產、銷售、研發(fā)、服務等業(yè)務環(huán)節(jié)的ERP系統(tǒng)，使PCS事業(yè)部的整體實力悄然邁上了一個新臺階。
放眼PCS全球ERP系統(tǒng)的實施，真是有點紛繁龐雜不知從何說起，只有把視線收縮到摩托羅拉天津生產基地，因為這里不僅是摩托羅拉全球三大生產基地里最大的一個，而且也是摩托羅拉整合后的三大數(shù)據(jù)中心之一，ERP系統(tǒng)在這里實施的過程，既能作為一個相當?shù)湫偷拇硐蛭覀冋故疽粋�國際化大公司在向新的業(yè)務發(fā)展模式轉變的過程中所經歷的一切，另外，促使系統(tǒng)成功實施的許多具體而實用的方法也值得所有在ERP項目邊緣徘徊的企業(yè)拿來效法。
摩托羅拉的ONE IT
——ERP項目的決策，是和企業(yè)的發(fā)展息息相關的。畢竟ERP帶給企業(yè)的不只是一個簡單的應用軟件，一上手使用就能達到怎樣的目的，ERP更是一種通過計算機系統(tǒng)固化了的管理的方法，它可以讓企業(yè)更合理地配置資源、優(yōu)化業(yè)務，提高企業(yè)的競爭力。所以，ERP的實施必然是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，對于摩托羅拉PCS事業(yè)部來說，ERP項目就是摩托羅拉全球ONE IT戰(zhàn)略中的一個組成部分。
摩托羅拉全球有包括PCS在內的6個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有自己的IT部門。但是，長期以來，各個事業(yè)部的IT都是相對獨立發(fā)展的。以PCS事業(yè)部為例，雖然他們信息技術的應用基礎很高，但是信息系統(tǒng)大都針對各自部門的應用需求獨立開發(fā)，系統(tǒng)的不一致以及不同地區(qū)業(yè)務流程的不一致，既導致了資源的分散，也使各個地區(qū)間無法相互配合協(xié)同工作。為此，摩托羅拉提出了ONE IT的概念，一方面橫向聯(lián)合各個事業(yè)部之間的資源，達到整個企業(yè)資源的有效利用，目前他們已經進行了基礎結構方面的集中，把全球分散的數(shù)據(jù)中心進行了有效整合，建立了包括天津在內的三大數(shù)據(jù)中心。另一方面，就是在應用層上對各個事業(yè)部進行業(yè)務流程的規(guī)范整合，從供應鏈直至價值鏈上實現(xiàn)企業(yè)的統(tǒng)一管理。
在這樣的背景下，PCS事業(yè)部在全球范圍的ERP項目啟動了，項目剛開始主要側重公司內部的市場需求、銷售計劃、產品生產、發(fā)貨、財務結算等方面業(yè)務流程的管理，將來還要覆蓋企業(yè)供應鏈所涉及的市場調研、產品研發(fā)、生產、銷售、服務等所有的過程，最終實現(xiàn)從供應商到最終用戶全程貫通的價值鏈管理。
1998年，美國的ERP系統(tǒng)首先上線運行了。出于風險規(guī)避的考慮，如果PCS部門全球統(tǒng)一上線這一系統(tǒng)，實施過程一旦出現(xiàn)問題，必然帶來極大的風險，所以PCS事業(yè)部首先對所屬部門根據(jù)區(qū)域和業(yè)務的不同進行了分開上線的排序，讓風險不大的地區(qū)先上，積累了經驗，后續(xù)的大系統(tǒng)再跟上。各塊系統(tǒng)都以美國系統(tǒng)為模板，同時也是這個系統(tǒng)在各地的延伸。
由于PCS事業(yè)部天津生產基地幾乎覆蓋了摩托羅拉在亞洲9個國家和地區(qū)個人通訊產品的生產制造，而且，摩托羅拉全球三大數(shù)據(jù)中心之一也建在這里，所以天津生產廠的ERP系統(tǒng)具有了不同尋常的意義。天津生產廠ERP項目組1999年底成立，通過先期對美國ERP項目的考察，回來后便緊鑼密鼓地開始了系統(tǒng)設計、系統(tǒng)測試以及用戶培訓等一系列準備工作。
在應用系統(tǒng)的構架上，天津的ERP項目包含了原材料采購、材料管理、計劃管理（其中包含銷售計劃、制造計劃、生產調度等）、銷售管理、質量管理、生產系統(tǒng)、協(xié)同制造、成本管理等各個方面的應用模塊，并與天津生產廠原有的產品數(shù)據(jù)管理、產品研發(fā)、工程管理、倉儲管理(包括VMI)等相關系統(tǒng)進行了連接。可以用這樣一種最感性的方式認識建成后的ERP系統(tǒng)，比如亞洲任何一個國家或地區(qū)的訂單信息進入系統(tǒng)后，計劃部門可以通過考察企業(yè)當前的生產能力、資金情況等各種資源狀況，回饋給客戶一個交貨的計劃，同時，根據(jù)客戶訂單的要求對比庫存信息，進行相應的原材料采購，配備生產線和人員，制定相應的生產計劃。由于全球采用統(tǒng)一的系統(tǒng)，彼此間的生產和制造還可以進行相互協(xié)調。
整個ERP項目的實施，進行了全球統(tǒng)一的系統(tǒng)和設備采購。摩托羅拉公司經過長期使用成本、技術支持與服務、系統(tǒng)維護等多方面的綜合考慮，最終選用了Oracle數(shù)據(jù)庫+Oracle ERP系統(tǒng)+Sun 服務器的系統(tǒng)架構，其中，數(shù)據(jù)庫服務器為兩臺Sun最高端的E10000，應用服務器為4臺Sun E3500。
如履薄冰的日子里
——在ERP系統(tǒng)上線的日子里，劉東煜作為PCS事業(yè)部天津生產廠的IT主管，腦子里盤旋最多的問題大概就是“哪個業(yè)務部門還沒有準備好？”“哪個環(huán)節(jié)還會有遺漏？”而象劉利民、肖沁、劉緒東、王呼建這些從事系統(tǒng)維護和數(shù)據(jù)庫管理的技術骨干以及孟祥波、姚奇這些Sun公司參與這個項目提供白金服務的技術支持工程師們，天天緊繃的一根弦就是“系統(tǒng)千萬別出什么意外。”如果用如履薄冰來形容整個ERP項目組在那些日子里的心情，也許是最恰當?shù)摹?nbsp;
劉東煜是天津ERP小組的負責人。在美國ERP最先上線的時候，就帶領天津生產廠各個業(yè)務部門的項目人員先期前往培訓，回來后，與亞洲所有相關部門的決策人員一起商討未來系統(tǒng)的構造，設計出了適合亞洲用戶業(yè)務需求的一套流程，并在天津工廠搭建模擬環(huán)境進行系統(tǒng)功能以及業(yè)務流程模塊的測試，組織用戶培訓，還參與了新加坡的小規(guī)模生產制造廠ERP系統(tǒng)的上線運行。所以，在組織摩托羅拉天津生產廠ERP上線實施的時候，這個年紀輕輕的女孩子儼然已是一個頗具ERP資力的項目專家，正是由于吸取了先期系統(tǒng)的許多經驗教訓，并充分考慮了天津工廠實施ERP的特殊需求，天津的ERP系統(tǒng)最后就在一種異常平滑的交接中，順利上線運行了。
外企的優(yōu)勢
劉東煜認為，象摩托羅拉這樣的外資企業(yè)上ERP，具有很多國企所不具備的優(yōu)勢，比如，外企公司特別象摩托羅拉這樣的生產制造廠，業(yè)務流程比較規(guī)范，不會因為企業(yè)的快速發(fā)展而導致業(yè)務流程不斷發(fā)生變化，這為ERP項目打下了良好的管理基礎。另外，他們信息技術的應用水平高，擁有很多經驗豐富的IT人員，使企業(yè)具備了良好的信息基礎。
最重要的一點，是企業(yè)把IT戰(zhàn)略作為了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，ERP項目作為IT戰(zhàn)略的一個階段，企業(yè)有很明確的規(guī)劃，怎樣運用IT技術實現(xiàn)怎樣的業(yè)務目標，而不是為了上ERP或者因為別人用了ERP而盲目追風，這樣的出發(fā)點使企業(yè)在ERP的應用中，能充分挖掘系統(tǒng)的功能，業(yè)務完全依托系統(tǒng)運行，充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益，而不會象有的企業(yè)，當系統(tǒng)和傳統(tǒng)管理方式發(fā)生沖突的時候，明明有一個ERP放在那里，還要過多地手工參與，使系統(tǒng)只能象一個記錄工具而達不到輔助企業(yè)業(yè)務整合的應有功效。摩托羅拉在ERP系統(tǒng)正式運行之后，專門對人工干預不按系統(tǒng)規(guī)范執(zhí)行的情況進行了統(tǒng)計，堅決杜絕了這一現(xiàn)象的發(fā)生。所以劉東煜對天津ERP項目的一個深刻體會就是系統(tǒng)功能用得很深。
人員培訓 先期實行